薪酬管理作为人力资源管理的有机组成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留优秀的员工，激励他们在实现自身价值的同时实现组织的目标。以下是为大家整理的公司薪酬管理办法范文汇总五篇,欢迎品鉴!
【篇1】公司薪酬管理办法
一 初创期(1987—1994年)
1、无奈的选择
初创期的华为公司基本还是一家贸易型公司。公司从1991年开始投入全部资金和人力开发和生产自主品牌的新型用户程控交换机;1994年，华为的第一台C&C08万门交换机开局成功，从而终结了华为公司无产品、无技术的贸易时代，开始进入到新的发展阶段。尽管华为在1992年时的销售收入已经突破1亿元，但公司整体实力依然较弱，内外部资源都比较贫乏。受到财力、物力等诸多方面的限制，当时华为的薪酬和福利都低于市场平均水平，吸引大家的主要是创业机会以及对未来成功的期望，那时候的华为公司主要依靠晋升、能力提高、工作氛围等非经济性薪酬贡献来吸引员工。
2、高薪买人才
华为从一开始就将绩效和能力放在第一位，不搞论资排辈，这为年轻人提供了快速成长和晋升的机会，大学毕业刚进公司两三年的学生就可以管理一个几十人的部门，最年轻的高级工程师只有19岁。
在尚无法支付高薪的情况下，华为还尝试采用股权激励的方式来吸引和留住员工。早在1990年，华为便第一次提出了内部融资、员工持股的概念。在1992年变更为集体企业之后，华为便开始推行员工普遍持股制，但持有内部股的员工只有分红权，并无其他股东权利，公司会在员工退出公司时按照购股之初的原始价格加以回购。
大约从1993年开始，华为实际上就已经开始小心尝试“薪酬领袖”战略，因为任正非相信，企业可以高价买元器件、买机器，也同样可以“高薪买人才”。1993年初，一位在上海交大任教8年的硕士研究生作为软件工程师进入华为，他在学校的月工资仅为400多元，来华为之后，当年2月份的工资是1500元，比当时上海交大校长的工资还高，且尽管2月份他只上了一天班，却拿到了半个月的工资;第二个月，他的工资涨至2600元，之后几乎每个月工资都在涨，到年底时月工资已经涨到了6000元。
二 高速成长期(1995—2005年)
1、规范化管理
1995年之后，华为开始高速成长，1996年的销售收入达26亿元。就在这一年的春节前夕，公司对市场部进行了一个多月的整训，要求市场部全体人员向公司同时提交一份述职报告和一份辞职报告，然后公司根据个人的实际表现、发展潜力，以及公司的市场发展需要批准其中一份。这次市场部的“集体辞职”实践拉开了华为国际化、正规化管理的序幕。
也就是在这一年，华为邀请中国人民大学的一批专家帮助自己起草了《华为基本法》，在1997年又提出了客户服务文化，同时开始陆续聘请IBM、合益集团、普华永道、埃森哲等咨询公司帮助自己在IPD、ISC、人力资源管理、财务管理、营销管理、质量控制等多个领域引入世界级的管理经验，全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系。
2、薪酬领袖
此时的华为，经济实力越来越雄厚，人才招聘需求也迅速上升，遂开始全面实施“薪酬领袖”战略：大部分时候，华为员工的薪酬比国内其他厂商高出三分之一左右。1997年以后，华为开始进行多元化经营，除原有的电话交换机外，还增加了数据业务、无线通讯等通讯领域的主导产品，快速扩张导致了对优秀人才的巨大需求。1998年，华为开始实行第一次大规模招聘，当年共招收了800多名大学毕业生，此后三年分别招收了2000名、3000名和5000名大学毕业生。这种招聘势头一直持续到2002年。
由于华为此时的实力已经很雄厚，加上大规模招聘的需要，高薪战略得到了进一步加强。在2000年前后，国内电子通信类人才奇缺，通信行业快速扩容导致对通信类人才的争夺加剧，华为在这场人才争夺战中开出的条件尤为优厚，待遇最好的研发人员和市场人员的月薪通常能够达到8000～9000元，比通信行业的通常工资高出3000～4000元左右。
3、放缓脚步
不过，薪酬高速增长的情况在2001年有所停顿。经过前几年的大规模招聘，华为放缓了扩招的步伐，再加上行业不景气因素，华为一方面冻结薪酬两年，同时将新员工的起薪下调。2001年以后新入职员工的待遇较之前下降了不少，大学本科的起薪点从5000～6000元下调至4000元，硕士的起薪点从7000～8000元下调至5000元。尽管如此，与其他企业相比，华为的起薪依然算是非常高的。到2003年年底，华为开始恢复加薪，但此后的加薪幅度却明显放缓了。
4、工作压力
20世纪90年代中后期以来，华为一直沿用绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系三位一体的人力资源管理构架。华为员工被划分为生产、研发、市场销售和客户服务四大体系，其研发和市场销售体系的薪金水平明显高过生产和客户服务体系。
本科毕业生和研究生刚刚进入华为的起薪存在差异，但这种学历因素造成的薪酬差别会随着工作年限的延长变得越来越小，薪酬的主要决定依据是员工的工作能力和业绩。一般在市场销售和研发部门工作五年之后，月薪加上年终奖和股票分红一般都能达到20万元左右。但在华为工作相对更辛苦，员工经常为完成工作而自发加班，但没有加班费，所以每年都有4%左右的员工会离职。
5、淡化福利
总的来说，华为的薪酬体系相对比较简单，除了基本月薪、年终奖和股票之外，还有一些福利和补助。华为的福利不算太多，这是因为任正非一方面注意通过薪酬制度确保员工的工作动力，另一方面又非常警惕不让华为成为一个养老机构，不能染上“福利病”。据说有员工曾经建议公司建设“华为大厦”，让大家免费居住以及允许员工免费在食堂吃饭，但任正非坚决反对，认为这反映了员工的太平意识，这种意识会导致公司走向没落。
即便是并不丰富的福利，华为也主要是以货币形式支付的。比如，华为每个月会根据工作地域的不同，给员工的工卡中打一笔钱(目前大约是每个月800～1000元)，员工可以用这笔钱购买班车票，在公司食堂就餐，以及在公司小卖部购物，但不得取现。若每年年底卡中的钱高于一定数额或员工离职，也可以一次取现，但要扣20%的税。此外，华为还会对员工支付以下四类基本的补贴：国内出差补助，国内离家常驻外地补助，海外出差补助，海外长住补助。
三 稳定发展期(2005年以来)
1、走向世界
华为从2003年开始逐渐进入欧洲市场，进而打入日本、南美和北美市场。2005年后，华为与全球的几百家客户从原来的甲乙方关系转变为相互依存、相互促进的战略伙伴关系。也就是在这一年，华为在海外的销售额首次超过国内。
这一时期的华为进入了成熟发展期，国际化发展路线逐渐明朗，3G产品的签单成功带来了海外业务的发展迅猛。
2006年以后，华为开始推行薪酬改革：根据岗位责任和贡献产出决定每个岗位的薪酬级别，员工的薪酬与岗位和贡献挂钩，员工的岗位被调整了，薪酬待遇也随之改变。华为希望通过此次薪酬变革鼓励员工在未来的国际化拓展中持续努力奋斗，鼓励那些有奋斗精神、勇于承担责任、能够冲锋在前的员工，调整那些工作懈怠、不思进取的老员工的岗位。
2、“辞职门”事件
2007年10月，在《劳动合同法》正式实施前夕，华为要求所有工龄超过8年的员工必须在2008年元旦之前办理主动辞职手续，辞职之后再竞岗，然后与公司重新签订1～3年的劳动合同。华为的规定是：员工离职后6个月内重新应聘的，合格者可留下，待遇不变。由于这些老员工大都有华为的内部股份，因此在辞职的6个月内，公司为员工保留股份，如辞职后不再续签合同，则公司按股价给员工兑换成现金。
华为此次“辞职门”共涉及到6687名中高级干部和员工，任正非本人也不例外。最终，任正非及其他6581名干部和员工完成了重新签约上岗;38名员工选择自愿退休或病休，52名员工因个人原因选择自愿离开公司;16名员工因绩效低和岗位不胜任等原因，经双方友好协商后离开公司。尽管外界对华为此举有不少微词，但华为提供的所谓“N+1”补偿方案却让员工们感到非常满意：“N”是员工在华为的工作年限。若一位员工在华为的月薪是1.5万元，全年奖金12万元，则相当于月收入2.5万元;若此人为华为工作了10年，则可以得到补偿是27.5万元。仅此一项，华为就支付出去10多亿元人民币。
3、高管“零奖金”
尽管发生于2008年的金融危机给华为带来了很大的不利影响，但华为在随后几年里的业绩还算不错。华为的同城竞争对手中兴通讯在2012年的业绩很不理想，全年归属于上市公司股东的净利润同比下降221.35%～240.77%，亏损达25亿元～29亿元。而华为在2012年的全年销售收入达到了2202亿，同比增长8%(其中在中国区的销售收入为736亿元，占33%;来自海外的整体销售收入约占67%);净利润154亿元，同比增长33%;每股可分配利润1.41元。当年，华为的奖金总额为125亿人民币，同比增长38%，高于净利润增幅。不过，包括董事长孙亚芳、总裁任正非、首席财务官孟晚舟等在内的高管则拿“零奖金”。据内部人士透露，这是由于企业集群和终端两项业务有个别指标未达标，因此高管们主动放弃了年终奖。
近年来，随着华为的扩张步伐放慢以及2008年金融危机带来的一系列不利影响，华为的薪酬与市场薪酬水平的差距有所缩小。在网络上，已经可以看到一些华为员工关于起薪低、加薪速度慢以及加薪机会少的抱怨，就连年终奖也往往要等到入职满两年才有机会享受。
4、大幅调薪
2013年7月，华为公布了其上半年业绩：实现销售收入1138亿元，同比增长10.8%，全年净利润率预计为7%～8%。随后，华为宣布了较为激进的加薪计划：13～14级的基层员工平均加薪幅度在30%左右，部分人的薪酬上涨幅度甚至会超过70%，一些人的薪酬翻番。而2014年进入华为工作的应届毕业生起薪也将大幅上调：本科生入职月薪(一线城市税前)从6500元调整为9000多元，增幅为38%;硕士毕业生起薪从8000元/月上调至10000元/月，增幅为25%。如果是优秀毕业生，起薪还会有不同程度的上浮。
关于此次加薪，一种解释是：“13～14级的基层员工群体是公司各项业务的主要具体操作执行者，他们思想新，冲劲足，富有活力和热情，是公司未来的管理者和专家之源。公司现行的薪酬政策是强调制刚性、增加弹性，造成13～14级基层员工的工资与业界相比没有竞争力，难以吸引和保留优秀人才。可以说，此次加薪一方面是为了进一步吸引和保留优秀人才，特别是中基层人才，另一方面则是要增加固定薪酬部分即确定性的工资收入，以降低薪酬的变动幅度。
5、瘦身运动
一些业内人士认为：华为的人力结构一直是金字塔型的，由于公司一直在快速扩张，因此基础底座(即每年不断招收的大学毕业生)非常厚实，即使中间层离职率较高，也能保证金字塔型的结构。但近年来，华为的人力结构却出现了“腰粗”的问题，金字塔可能要变成橄榄型了。这是因为，华为在一定程度上通过员工加班的强度来评价员工，但很多员工在经过五六年甚至更多年头的加班生活和努力奋斗后，一方面薪酬待遇已经较高，另一方面也已经成家立业甚至有了孩子，因而就不太愿意像过去那样拼命工作了，而华为显然愿意看到这部分已经不能拼命工作的员工选择离职。
过去，这批人的离职速度基本上能够满足华为的要求，但2005年以后招聘的大量员工虽然已经达到15/16级或更高级别，薪酬已经上去了，但却由于近些年来的整体经济形势不好，选择离职的人数显得不够多。与此同时，由于华为提供给基层员工的薪酬缺乏竞争力，公司在吸引和留住基层人才方面存在劣势，这就导致华为的人才结构出现了“腰粗”而基础底座不牢固的问题。
据透露，华为2013年上半年内部制定的离职率需要达到9%，重点淘汰的是工作5年以上的15/16级员工，并且半年考评时的很多C级和D级指标也给了15/16级的员工。实际上，华为的此次薪酬调整在大幅度提升基层员工的薪酬水平的同时，只是给部分中间层员工加薪，没有得到加薪的中间层员工的薪酬甚至比基层员工的薪酬水平还有低，即出现的所谓“薪酬倒挂”现象。华为的意图显然是要借此挤走一批中间层员工，从而达到“瘦腰强腿”的目的，把那些不符合华为艰苦奋斗需求的中层淘汰掉，重塑强有力的金字塔人才结构。
6、策略调整
在这次薪酬调整中，华为员工薪酬的另外一个变化是，在今年的基层员工年薪总额中，年终奖和分红部分会大幅度下降，主要薪酬收入将会来自每个月的固定薪酬。过去，华为员工年薪中有一半以上是年终奖和分红，但随着虚拟受限股总数的增加和企业利润率的下降，分红比例越来越低，对大家的激励作用也越来越弱。
而任正非在2012年4月份的一次讲话中也提到，今后要逐步降低分红，把利润拿来做奖金，去激励奋斗在一线的人。这表明，华为正在逐步修改以往那种薪酬激励模式，分红很可能不再会是华为今后的主要激励手段，而是将逐步成为真正的投资收益;年终奖也不大可能像过去那么丰厚，大约会相当于几个月的工资。这是否表明华为将会成为一个普通的巨型企业呢?
四 华为的员工持股
1、丰厚的回报
华为从1992年开始实施内部员工持股计划。当时的基本做法是：凡是工作1年以上的员工均可以购买公司的股份，购买数量取决于员工的职位、绩效以及任职资格等因素，一般是公司在年底通知员工可购买的股份数;员工以工资、年底奖金出资购买股份，资金不够时公司还会协助员工取得贷款;股票的购买价格并不与公司净资产挂钩，而是确定为每股1元。员工购买股份后的主要收益，来自与公司绩效挂钩的分红(分红比例曾多年保持在70%的高水平)。员工离职时，公司会按照员工原来的购买价格即每股1元回购。工会(下设持股委员会)代表员工管理持有股份，是公司真正的股东，员工自身并没有公司法上完整的股东权利。
在2001年以前，处于“黄金成长期”的华为通过内部股票分红使员工获得了丰厚的收益，有一种内部说法是：“1+1+1”，即在员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例大体相当。1997及以前年份进入华为的老员工是其中的最大受益群体。一位1997年初来到华为的员工，在工作6年后拿到40股内部股票，其2001年的税后分红为20万元上下。
2、股权变革
2001年，深圳市出台了《深圳市公司内部员工持股规定》。华为意识到了以前那种股权安排的潜在风险，而且其股权制度的不规范，也制约了公司与国际管理机制接轨。随即，华为通过与国际咨询公司合作，对公司的股权制度进行调整变革，用规范的虚拟股票期权即所谓的“虚拟受限股”取代了原来实行的内部股权。新员工不再派发长期不变一元一股的股票，老员工手中持有的每股1元的内部股，则按2001年末公司净资产折算为每股2.64元。
这种做法将净资产与员工股权联系在一起，成为一种接近实际意义的员工持股安排。公司每年会根据员工的工作水平和对公司的贡献决定其获得的股份数，员工则需要按照公司当年的净资产价格购买虚拟股。拥有虚拟股的员工可以获得一定比例的分红，再加虚拟股对应的公司净资产增值部分，但他们没有所有权、表决权，也不能转让和出售。在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。
3、约束机制
公司规定，员工的虚拟股每年可兑现四分之一，价格是最新的每股净资产价格，但同时又对中高层的兑现额度作了专门规定，即除非离职，每年只能兑现十分之一。在离开华为以后，员工还要接受公司6个月的严格审核，确认其后来任职的公司符合“产品与华为不构成同业竞争”、“没有从华为内部挖过墙角”等所有条件后，方可全额兑现。
在华为，每位持股的员工都有权选举和被选举为股东代表;持股员工选出51人作为代表，然后从中轮流选出13人作为董事会成员，5人担任监事会成员。
2008年，华为再次微调了虚拟股制度，实行饱和配股制，即规定员工的配股上限，每个级别的员工达到持股上限后将不再参与新的配股。这一规定，使手中持股数量巨大的华为老员工们配股受到了限制，但有利于激励华为公司的新员工。
【篇2】公司薪酬管理办法
华为公司从一个注册资金仅有2万元的小公司发展到现在销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，10年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。思科公司CEO钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。”华为的成功也引来了企业家、学者从不同的角度、切人点，采用不同的研究方法对华为作为案例研究和探索。
一、华为公司的薪酬战略及特点
华为技术有限公司，1988年由几名技术成员集资2万元创立于中国深圳，目前是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
(一)华为薪酬战略的发展阶段
根据华为为适应企业发展战略而进行的招聘思路的转变，(参见《华为的人力资源管理》)，笔者认为华为的薪酬战略经历了三个阶段:
1、1988年到1996年:企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用
该阶段为华为初步涉人通信领域，企业处于创业阶段。实行的是内部成长战略，各种外部资源比较贫乏。企业在外部环境处于“不支持”状态。企业的发展受到各种资源如人力、财力、物力的限制。企业对通信人才的急需与无法支付具有竞争性的薪酬成为矛盾。华为人将其称为“乱世英雄的年代。”此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才。此时企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非经济性薪酬贡献，只要干出绩效，毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后的第7天。与此同时企业对雇员采用的是股权激励的方式，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。大约在1990年前后，华为就已经在企业内部建立全体职工内部持股制度。在2002年以前员工年终奖金的发放不是现金而是股权。
2、 1997年到2002年:企业处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实灵必贞先薪酬战略
1997年以后，华为开始进行多元化经营，华为的战略也开始关注外部成长。除原有的电话交换机外，还介人了数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品。随着进人快速扩张期，对优秀人才需求巨大。此时公司实力较以前相比雄厚，按照任正非的说法，当时华为平均每年招聘大约3000人。
此时华为主要是采用“压力+补助+加班费+奖金，而每个薪酬要素又有自己的特色。
华为的基本工资实为薪酬内容强原则”，提供“有竞争性的薪酬”。华为的薪酬结构大体为:员工薪酬=基本工资+股票+福利。体系中的基本薪酬，通常是包括基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、技能薪酬等。如“应届生:2000年华为本科起薪4000，硕士5000;社会招聘进人公司3个月左右有一次加薪，200到3000不等”。这个水平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工资作为第一推动力发挥巨大作用。
华为的全员持股随着企业的发展在方式上逐渐发生了转变。华为从最初的人人配股的固定股票分红逐渐转变为今天的“虚拟受限股”，从“普惠”走向“重点激励”。全员持股无疑是长期激励的有效方式，它激励华为人以狼的精神不懈奋斗。华为人职满一年后，拥有内部职工股。股票以1元向公司购买，不得转让，离职时必须卖给公司。华为的体贴福利待遇是让许多研究者津津乐道的一环。华为的人力资源管理将其视为动态分配机制的体现。华为的福利不以身份和资力，而是以贡献大小作为利益分配。这种体系有效克服了一切惰性。同时华为除了设计一些普通福利发放形式如培训、分红、职工小区外，有自己的特色。例如员工福利采用货币化，即打到职工的工卡里，这笔钱可以用于购买车票、在公司食堂就餐、在公司小卖部购物等，同时还拥有基本工资15%的退休基金。
华为将奖金发放视为一种艺术。在华为的薪酬体系里，奖金的数量占到所有报酬的25%。与此同时各种补助、加班费都体现了“人本管理”的思想。
3, 2014年底至今:企业处于成熟发展期，企业需要配备国际化人才，薪酬战略更加丰富化
华为2014年海外销售首次超过国内，国际化发展路线逐渐明朗，3G产品签单成功，海外业务发展迅猛，企业需要配备国际化人才。招聘的目标主要锁定在财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理等。此时企业需要对内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，体现效率和价值原则。根据《华为基本法》第四章基本人力资源政策，华为在工资分配上实行基于能力的职能工资制:奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别化待遇。公司薪酬战略与经营战略相匹配，效率优先，兼顾公平。
(二)华为薪酬战略的模式分析
1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择
企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异，企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合自身发展的方案。华为在创立初期，各种资源处于“不支持”状态，企业对雇员多采用股权激励的方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。而在企业快速发展和成长的时期，华为采用“压强原则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人才。该薪酬模式适应企业发展的需要，对员工的激励与约束效果不尽相同。
2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择
企业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感。而企业在薪酬水平的定位(外部竞争性)上一般选择与企业的发展战略类型相匹配。在华为的创业初期，由于受到资源的硬性约束，企业只能通过整合和利用组织所拥有的资源来强化组织优势即实行内部成长战略。虽然在货币薪酬上华为此时落后于市场平均水平，但是华为通过与员工共担风险，体验着创业和开发新市场的激-情，分享着企业未来的成功。这些非货币性的激励构成了华为早期薪酬战略的重要内容。在进人高速发展阶段之后，华为一直采用“有竞争性的薪酬”来吸引企业所需要的各种人才，采用市场领先型薪酬策略。薪酬体系中的各个部分基本上都处于行业领先水平，高薪酬作为第一推动力牵引公司成长。
3、华为的薪酬战略体现效率优先，兼顾公平
华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为竞争工具。1996年，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾间，从此建立了华为任职资格评价体系，并在此基础上进行了合理的薪酬设计，从而解决了内部公平性问题。华为的战略观点是在薪酬体系构建匕要实现内部公平性和外部竞争性的辨证统一。
二、基于华为案例研究发现和启示:
薪酬制度是随着组织内部条件和外部环境的变化而发展的。以工作为导向注重组织短期利益和内部资源开发利用、将薪酬视为成本中心的传统薪酬方案越来越无法适应组织的发展需要。组织只有实施与企业战略密切想关的战略薪酬，才能取得人才竞争优势，为企业源源不断提供具有竞争性、高绩效的人力资源，为企业远景、使命、目标的实现提供强大的保证!同时每个企业都有自己的特色，切记在模仿中迷失了自己。企业在进行战略薪酬设计时应根据自身发展的内部环境因素如企业发展战略、经营战略、企业发展阶段、企业文化设计与之匹配的薪酬模式。不选最优，只选最好，只有这样才能让薪酬制度处于有利的竞争地位，进而创造出巨大的价值，使自身处于有利的竟争地位!
【篇3】公司薪酬管理办法
摘要：实习期间，在指导老师的帮助下，了解了浙江大华技术股份有限公司的基本现状和人力资源相关制度，熟悉了招聘的基本流程和具体操作。将理论知识与实际工作相结合，在不断地尝试和实践提高自己的专业水平,为接下来走出学校踏入社会做准备。现将毕业实习的具体情况及体会作一系统的总结。
关键词：人力资源管理；招聘
1实习单位简介
浙江大华技术股份有限公司是领先的监控产品供应商和解决方案服务商，面向全球提供领先的视频存储、前端、显示控制和智能交通等系列化产品。公司自2002年推出业内首台自主研发8路嵌入式DVR以来，一直持续加大研发投入和不断致力于技术创新。每年近10%的销售收入投入研发，现拥有3千余人的研发技术团队，创造众多行业和世界第一，并立志打造高品质、高性价比的精品，持续为客户创造最大价值。
大华股份的营销和服务网络覆盖海内外，在国内32个省市，海外亚太、北美、欧洲、非洲等地建立营销和服务中心，为客户提供端对端快速、优质服务，并在业内率先实行产品保修三年。产品广泛应用于公安、金融、交通、能源、通信等关键领域，并相继问鼎三峡水电、六国峰会、奥运场馆、上海世博、广州亚运、陕西世界园艺博览会、英国伦敦地铁等重大工程项目。
大华股份作为国家级高新技术企业，2008年5月成功在A股上市（股票代码002236），公司拥有国家级博士后科研工作站、国家认定企业技术中心，相继与ADI、TI、ALTERA等建立了联合实验室，现已承接3项国家火炬计划项目、2项国家高技术产业化重大专项，1项国家科技重大专项课题，4项电子信息产业发展基金项目。2006-2010年连续5年被列入国家规划布局内重点软件企业，拥有及获得受理专利468项，其中拥有发明专利25项，连续10年荣获中国安防十大品牌，连续6年入选《A&S》“全球安防50强”（2013年位列前十），2013年IHS机构权威报告全球安防视频监控市场占有率位列第二，全球DVR市场占有率位列第二。是中国平安城市建设推荐品牌和中国安防最具影响力的品牌之一。
2实习主要过程
此次实习的目的在于通过在浙江大华技术股份有限公司的实习，熟悉公司招聘相关制度及招聘的基本流程、形式等。实习过程主要包括以下几个阶段：
第一，了解企业文化，了解公司的基本现状，熟悉公司基本规章制度。
第二，熟悉人力资源部内部架构，熟悉人力资源管理相关制度。
第三，学习人力资源招聘的基本流程和基本形式，主要包括：确定招聘需求，简历筛选，面试预约，面试接待，笔试，面试，录用决策，发offer，总结等。
第四，总结实习经过，并完成实习手册、实习报告。
3实习主要内容
实习的第一周，我与这个岗位上的实习生前辈进行了工作的交接，大致了解了公司的基本情况，也基本了解招聘实习生的日常工作。一周的时间，基本熟悉了公司日常招聘的流程和目前系统集成子公司和供应链的人员招聘需求。本周也是公司总部校招行程排得最满的一周，我参与了浙大的校招笔试和杭电的校招面试，计划、分工、前期准备到现场正式组织，从小白到突如其来的忙碌甚至加班，压力很大，收获也很多。
第二周周一我们在浙大组织了2014年大华总部的最后一场校招面试，我负责签到答疑以及候选人面试安排。意想不到的是，霸面的同学很多，在HR的指导下，我很快对面试顺序进行了合理的调整，维护了现场秩序。周二起我开始独立应对招聘实习生的工作。两边（供应链和系统集成）的岗位各不相同，从采购实习生到资深产品质量工程师，部门主管和文秘的邮件和电话也纷至沓来，倍感时间管理的重要性。同时处理多件事务时，要分清主次，重要的不重要的，紧急的不急的，合理安排时间，才不至于事倍功半。于是我开始给自己做周计划。由于搜索简历经验不足，上周推送到部门的简历合格率并不高。我将部门反馈的合格与不合格简历做出对比，更一步了解了部门的需求。同时与两位HRBP各进行了一次谈话，对于目前在招岗位和部门的基本情况有了深入的认识。为了更直观地跟踪招聘进展和效率，除了部门要求的招聘进展表外我开始做招聘目标，记录简历推送量、合格率、约面成功和鸽子率。
第三周是开始熟悉工作的一周。经过3周的努力，熟悉在招岗位职责和要求，提炼关键字搜索简历或者对应聘者和部门推荐简历进行筛选的能力大有长进。对于电话邀约面试也不再感到恐惧，由于对公司对人力资源对岗位的熟悉可以迅速地为面试者提出的疑惑作出反馈，邀约成功率虽然提升得不明显，但因功课不足而导致应聘者流失的情况不再发生。安排面试也开始井井有条。
第四周是开始发现问题的一周。总结招聘进展，发现个别岗位已长时间未给予我反馈。征询HRBP后，我与部门进行联系，原因不尽相同，或暂不急招，或仍未找到合适简历。经过与部门的沟通并问询BP后做出了相应的调整，对于不急招的岗位暂缓推荐，对于要求较高但近期更新简历均未能达到理想要求的采用“保质不保量”的政策。
接下来几周我参加了几次实习生周会，对一周工作进行总结并接受了几次培训，包括如何提高简历推送质量、招聘渠道的拓宽、Excel基本技能、电话约面的话术等。
最后几周，在HRBP的指导下，我学习了背景调查的具体方法和流程，并掌握了K3等人员录用系统的使用。针对重难点岗位的招聘，学习委托猎头公司进行人选的推荐的方法，并逐步学习通过简单电话初面对候选人进行初步筛选。每天上班第一件事，查看邮箱，分类处理邮件，结束后搜索或筛选简历，推荐简历，得到反馈后进行约面并发邮件正式通知。基本上下午都有满满的面试需要安排，准备面试材料，笔试安排，面试的协调。周二的周会，周四的周报，周五的周计划，这些我都已得心应手。经过将近两个月的磨合，我与部门的招聘官们渐渐熟悉起来，遇到困惑总能得到他们耐心的帮助。到了年终，供应链和系统集成都在陆陆续续地准备组织各个三级部门的年终职级评定，我协助做最终成绩的统计和审核。
4实习的主要收获和体会
在这次为期十周的实习中，我最大的收获就是对招聘的基本流程有了基本的掌握，并能独立完成简单的招聘环节。在提高专业水平的同时，其他方面也获得很大的收获，学到了许多学校里学不到的经验与教训。作为一名即将走出校园的应届毕业生，这次的毕业实习使我受益匪浅，无疑成为我踏入社会前的一次很好的试炼，也打开了视野，增长了见识，为我们以后进一步走向社会打下坚实的基础。
首先，让我意识到理论知识与实践的差距。在学校里被灌输了很多知识，但毕竟只是纸上谈兵，书本上的理论看起来很乏味，有时也难以理解，而且缺乏实践，很多知识未能融会贯通。但经过自己的亲身实践和操作，慢慢地就觉得很熟练，从而做到熟能生巧。只有用理论上的东西指导自己的亲身实践，才能真正透彻理解它的真正含义。这次实习也让我深刻地感受到了自己的知识的贫乏，不能将专业知识系统的掌握。通过这次的实习，给了我与众不同的学习机会，增强创新和推断的能力，掌握自学的能力。
其次，我学会工作中应具有高度的责任心。在日常工作中，尤其是在K3录入或数据整理时，失之毫厘，谬以千里，信息的错误很可能造成后续工作很大的麻烦甚至返工，降低工作的效率。在工作中遇到任何难题都应该想办法解决而不是退缩，决不能含糊应承而影响工作的完成。
再次，我意识到时间管理的重要性。同一时间常常会有很多工作任务摆在眼前，要学会根据事务的紧急程度和重要程度进行合理的安排。比如同时出现需求的多个岗位，急缺的和可能出现空缺的，正式编制和劳务编制，前者需要花费的时间精力要远远超出后者，计划是也是优先于后者。合理规划时间，并在规划的时间安排里有效率地完成任务，才能保证工作有序高效地进行。
通过这次的实习，让我更清楚地了解自身的优势和不足，学会了很多学校里学不到的知识，更为我今后步入社会打下坚实的基础。
【篇4】公司薪酬管理办法
一、实习目的
1.毕业生实习是为了完成学校规定的教学任务。
2.锻炼自己动手能力，熟悉企业中人力资源管理的运作体系和管理流程，将所学的理论知识运用于实践当中，加深理解并巩固所学专业知识。
3.了解企业需求，加深对企业的认识，适应企业工作环境，为今后工作打下基础。
4.提高自己认识问题、分析问题、解决问题的能力，为今后走向社会做好思想准备和业务准备。
二、实习时间
20xx年2月9日——20xx年4月4日
三、实习单位
江西xx保险设备有限公司
办公地址：江西省樟树市共和东路56号
四、实习单位概况
江西xx保险设备有限公司于19xx年6月23日在江西省樟树市共和东路56号注册成立，公司成立之初主要经营保险柜档案柜，公司规模比较小，注册员工人数只有30人，注册资本258万元人民币。经过多年的发展，公司有了一定的改善，产品销售良好，在当地已是家喻户晓。公司本着诚信经营的宗旨，继续为社会服务。
五、实习内容
我的实习主要分为三个阶段：
第一阶段：从2月9日—2月13日，我主要是办理了相关的入职手续，接受了公司为期三天的培训，对工作做了简单的学习和认识。
刚到江西xx保险设备有限公司，公司文化、制度工作内容什么都不熟悉，公司主管陈姐和她的助理陈琳分别对我进行了系统的培训，其中主要讲到公司的产品、公司的制度、业绩、工作内容及人力资源管理用到的一些工具、注意事项和保险意识等内容。培训内容丰富，进度较快；讲授内容广泛而灵活，这让我能更快的适应接下来的工作。
第二阶段：从2月14日—3月28日，主要是在人力资源部主管的领导下学习日常人事管理，像员工打卡、统计员工工资、日常办公室表格的制作、公司招聘、新员工入职、老员工离职、培育新人等事务。
在公司平时没什么特别难的事要做，我的职责主要负责查看员工打卡记录。主要是看员工是否正常上下班，有没有早退或迟到的现象，因为公司还在发展阶段，很多东西还很不规范，还需要有人；通知一下上层领导交代的任务和指示。公司上层领导交代的任务和指示通常是发给主管陈姐的，陈姐平时很忙，我在她手下做事，一般情况就是我帮她传达下去的，除非特别重要的任务，她才会亲自去传达；公司员工工资的统计和发放。主管第一次交给我这个任务的时候，我还很茫然，一方面公司有会计处，应该由他们去做，另一方面我也不知道如何去完成。但当陈姐说只是为了能让我学到更多的东西、锻炼一下我、让我放心大胆的去做时，我才鼓起勇气去做。我耐心细致的收集能构成员工工资的资料，像基本工资、加班工资、全勤奖和绩效奖金等，然后制成表格，交给陈姐审批，最后由我交给会计处去发放；新员工入职手续的办理和老员工离职手续的办理。江西xx保险设备有限公司员工流动比较大，经常有新员工进入或老员工离职的事件发生，而我作为学过人力资源管理专业，又是公司人事部的，自然要帮他们办理一些手续。其实我觉得人资这一块还是比较好做的，主要是拿一些基本资料给他们填，在他们不懂的时候再指点一下他们，填好后拿给陈姐审批，之后就没我什么事了。制作办公室表格。主管陈姐在不忙或者我当前工作急需用到表格的时候，会交我制作一些办公室表格，其实我在学校也学过一些表格的制作，像EXCEL、PPT等，但在工作中发现很多不适用，现在想想自己在学校学到的也只不过是一种方法罢了。陈姐就会耐心、细致的交我一些实用的办公室表格制作方法，好让我能运用它们去处理一些涉及到表格的问题。
其实让我觉得最感兴趣的事是我在公司实习的时候，公司因为自己的发展，人手不够，进行了一次招聘活动，我也很有幸的参与了，这让我知道了招聘的进行是那么的复杂。一个有效的招聘涉及到的步骤很多，像需求分析、成本预算、招聘方案制定、招聘实施、后续评估等一系列步骤，这其中还分很多，很细，这让我觉得自己所学专业终于体现出了它的价值，也让我懂得了每一件事的成功背后都不是那么容易的，自己以后要更加努力对待。
其它也就没什么事了，中间无聊了几天，经常反思自己，完善自己。第三个阶段：从3月29至结束，我离职过程及培养我的交接人。
因为自己实习快结束了，所以要培养出一个新人来顶替我的这个位子，我作为当事人，也必须承担起这份责任。后来公司找来个储备人才，但不是人力资源管理专业的。我对他进行了3天的培训，让他跟着我身边学习，好让他更快的适应人力资源管理这份工作。
六、实习感悟
首先，感谢学校对这次实习的大力倡导和支持，感谢江西xx保险设备有限公司给我的这次实习机会，感谢江西xx保险设备有限公司人力资源部的所有同事在这段时间里给我的帮助和指导，也感谢所有对我的实习工作支持的公司其他部门的同事。这段时间的实习，我感受颇多。有句话说得好，“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，书本学来的东西，终究是要经过实践的，实践才是检验真理的唯一标准。
记得刚进江西xx保险设备有限公司的那几天，感觉一切都是陌生和全新的。陌生的面孔、新的工作环境和各种部门等等。企业不是学校，这是一个可以把知识转化为社会财富的“梦工厂”。在最初的几天里，办公室表格不会制作、复印机不会使用、招聘方案不会制定、工作流程不清楚、接听电话不知道如何回答、员工反映的问题也不能及时解决，这些都是在平时学过或者见过的，但现在什么都不会。一切都是从零开始，然后就是不断的请教和问，拿不定的就去找部门的主管确认。这让我感觉到，实际的东西与学校学得的书本知识差距还是很大的，书中都是一些纯理论，在实践中不一定都能运用上，有时实践没有理论想的那么理想，理论与实际的结合还是需要磨练的。
通过这一个多月的实习，对江西xx保险设备有限公司有了一定的了解，在人力资源管理制度的现状方面也有了比较全面的认识。根据这段时间所接触工作的内容和日常工作中所遇到以及通过观察所得，觉得江西xx保险设备有限公司在人力资源管理这块还存在着一定的问题，像公司人力资源管理制度不健全：人力资源管理的多个环节仍处于传统的人事管理阶段，没有形成规范的制度化；公司组织结构和岗位设置不合理：部门之间相互交错，因人设岗；公司员工的培训开发与职业生涯规划匮乏：公司重管理、轻开发。
【篇5】公司薪酬管理办法
第一：民航机场企业薪酬体系设计的原则
民航机场企业薪酬体系的设计要遵循四大原则：
原则一：战略契合原则
薪酬体系立足于现在，着眼于未来，充分考虑在未来一段时期民航机场企业的战略发展任务对人才队伍的具体要求，从而制定有针对性，有竞争力的薪酬方案，实现人力资源管理与企业战略发展的动态契合。
原则二：结构平衡原则
通过岗位评估确定的岗位价值，以岗位价值为核心，根据不同层级员工的承担责任的大小，需要的知识能力的高低以及工作性质要求的不同，平衡薪酬结构，调整薪酬差异。
原则三：弹性匹配
既要承认同一岗位上的不同成长和胜任能力，根据员工的工作年限和工作能力的不同实现薪酬的差异性;又要具备前瞻性和敏锐性，留住未来发展的空间，使得机制有活力，能够适应企业发展的要求。
原则四：绩效联动
个人收入与企业、部门、个人的绩效相联系，保持风险和收益的一致性，将员工利益与企业发展联系在一起。依据岗位特点，确定不同岗位总体薪酬水平的绩效比例，以及其中个人，部门，企业的绩效占比，适应岗位特征差异管理需求。
从下一期开始，我们将会具体解读，如何在严格遵循这四大原则的基础上，设计薪酬体系。
第二：民航机场企业薪酬体系设计的总体思路
企业薪酬体系的设计归结为薪酬水平和薪酬结构的设计上。
一.薪酬水平的设计
薪酬水平的设计主要考虑两方面的因素：外部竞争性和内部公平性。
1. 外部竞争性：
外部竞争性体现了“为市场付薪”的理念，主要考虑关键岗位薪酬的市场竞争力问题。结合公司的战略导向，及岗位在人力资源市场的价格定位薪酬水平，以确保关键岗位的市场竞争力，确保现有员工的稳定性和对潜在员工的吸引力。
2. 内部公平性：
内部公平性体现的是“为岗位付薪”的理念，主要考虑公司各岗位的薪酬平衡性问题。主要通过岗位价值评估的手段，来实现平衡各岗位间相对价值。
二.薪酬结构的设计
薪酬结构的设计主要体现在横向上的模块划分及纵向上的管理层次划分。
1. 横向上模块划分
企业薪酬模块划分的要点在于，合理的调整岗位的固定工资、绩效工资等各个部分的比例，以实现在既定的薪酬总额下激励作用。
2. 纵向上管理层次划分
在设计薪酬结构时企业，特别是具有复杂管理层级的集团公司，往往还需考虑为各层级单位保留适当的薪酬调整权限，已确保这些单位的管理能动性，即纵向的管理层次划分问题。
下期我们将结合案例，深入解读每个模块的设计方法，敬请期待。
第三：如何确定绩效工资比例?
机场企业通过设定合理的绩效工资比例，来实现对员工的有效激励。确定绩效工资比例，需要考虑的问题有：
首先，要明确个人绩效与企业绩效的关联性。如果某一个岗位工作结果和企业的效益关联度越大，其岗位绩效工资的比例就应越大。机场企业的一线岗位，如安检岗位的工作效率和质量对机场的安全和旅客体验有直接影响，所以应当采用高绩效的管理方式。对于机场企业的管理层而言，职位越高，所做的决策对企业发展的影响就越大，相应的绩效比例也应更高。
其次，要考虑个人努力程度与绩效的关联性。如果岗位的绩效会由于在该岗位上工作的人的努力程度而有所改变，其岗位绩效工资的比例就应越大。例如航空器的运行效率是影响机场效率的重要因素，然而航空器运行效率会受多方面的客观环境影响，航空管制岗位人员在技术水平达到相应标准后对其影响能力有限，因此并不适合采用高绩效的方式管理。
第三，要分析绩效量化的难易程度。如果岗位的绩效找不到指标进行量化，就不适宜采用过高的绩效比例。机场的职能岗位，比如航站楼管理部等，很难找到具体的指标对其绩效进行量化。另一方面，尽管岗位的绩效可以找到指标进行量化，但是指标本身难以核算或者核算的成本较高，也不适合采用高绩效的管理方式。 比如机场的服务岗位，可以通过旅客满意度来对其服务效果进行量化，但需要投入额外的成本进行调研，即指标的核算成本较高，因此不宜选用过高的绩效比例。
目前，机场行业正在改变过去“干多干少一个样，干好干怀一个样”的薪酬体系，强化绩效考核，建立完善的绩效薪酬激励体系，发挥企业薪酬的激励作用。
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